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JAPÃO COMO SEGUNDA POTÊNCIA
A
GRANDE EMPRESA : IDENTIFICAÇÃO E DESEMPENHO
“Nas fábricas japonesas, os empregados parecem trabalhar
mesmo sem o controle dos chefes de turma. Os operários não demonstram
estar zangados com seus superiores e realmente parecem desejar
que a empresa tenha sucesso”. Esta observação foi feita por
um visitante, em oposição às fábricas americanas. Os japoneses
sentem orgulho de seu trabalho e são leais em relação a sua
empresa, produzindo mercadorias competitivas no preço e de qualidade.
Nas indústrias com requisitos de proficiência mais baixos, a
mão-de-obra treinada e especializada não eram necessárias. A
agilidade e vigor físicos pesaram mais. Havia interesse maior
por operários mais jovens ( final do século XIX, início do século
XX).
Nas indústrias modernas, onde a alta especialização é necessária,
e, portanto de tempo e investimentos consideráveis, foi desenvolvido
um sistema de aumento de salário baseado em tempo de serviço
para motivar os empregados a permanecer. O sistema de tempo
de serviço e emprego permanente paternalistas tornaram-se predominantes
na indústria de larga escala.
Nas décadas de 50 e 60, sob a tutela do governo, muitas firmas
pequenas se consolidaram e se modernizaram.
Novas administração e tecnologia americanas foram introduzidas.
Chegaram a considerar a introdução do modelo americano, não
paternalista, mas no final dos anos 60, as empresas começaram
a sobrepujar as companhias do ocidente. A nova filosofia de
administração, então, incorpora muitos conceitos da moderna
administração ocidental (estratégias básicas de negócios, ciclos
de vida dos produtos, levantamentos de mercado e estratégias
de marketing, contabilidade, modelos econômicos, propaganda,
etc), mas alguns fundamentos japoneses permanecem (perspectivas
a longo prazo, emprego permanente, tempo de serviço e lealdade
para com a companhia) e algumas características se desenvolveram
(separação de cargo e tarefa, pequenas diferenças em pagamento
e status para operários de uma determinada idade, gerência e
responsabilidade de pequenos grupos). A empresa japonesa investe
alto visando retorno a longo prazo. Isso é possível porque não
depende da venda de títulos (1/6 do capital) e sim de empréstimos
bancários. Os acionistas não têm força para exigir lucro anual
e os bancos dependem das companhias tanto quanto estas dependem
dos bancos. O sucesso da empresa é julgado mais pela valorização
da empresa no mercado de ações e isso se dá a longo prazo, mantendo
a lucratividade e diminuindo os custos.
As grandes empresas japonesas contraem grandes dívidas, mas
por serem consideradas importantes para o conjunto da economia,
o Banco de Japão, apoiado pelo Ministério da Fazenda, auxilia
os bancos que emprestam dinheiro às companhias. Os mais importantes
ministérios do governo também ajudam, em caso de emergências.
Uma empresa em dificuldades econômicas sempre vai procurar contornar
a situação sem sacrificar o sistema de emprego permanente, com
ligeiras adaptações, reduzindo os valores dos bônus e dos aumentos,
as horas de trabalho, as admissões; fazendo cortes de salário;
despedindo empregados temporários; encorajando a aposentadoria;
transferindo empregados para empresas filiadas. Os funcionários
com o mesmo tempo de serviço, são considerados iguais. Nos primeiros
anos recebem o mesmo pagamento para diminuir a competição e
fortalecer a amizade entre colegas. O mais importante critério
para medir qualidade, visando as promoções regulares por período
de tempo, é a capacidade de trabalhar bem com os outros. O empregado
que progride mais rapidamente não é o que tem idéias originais,
mas o que pode colaborar bem com os outros para achar uma conclusão
satisfatória para todos. A realização pessoal não pode ser separada
da capacidade de trabalhar em grupos. Eventualmente, o prêmio
pelo desempenho e esforço inclui salário e posição, mas a recompensa
verdadeiramente satisfatória é a estima de seus colegas. Mesmo
que numa seção o chefe seja de forma notória medíocre e menos
apto ao serviço que seu subalterno, o importante é o desempenho
do grupo. O grupo, como um todo, tem grande força e responsabilidade,
pois, dentro de sua esfera, não espera ordens dos executivos,
mas toma as iniciativas identificando problemas, fazendo consultas,
preparando documentos e propondo soluções para os problemas.
Somente quando o grupo não consegue resolver os problemas sozinhos,
os executivos tomam as decisões finais. O sucesso e o fracasso
vêm do esforço do grupo e não são nunca colocados nos ombros
de uma única pessoa. Na pior das hipóteses, se um alto funcionário
agir mal, seu mandato será terminado mais cedo ou ele não será
promovido tão rapidamente. A empresa japonesa acredita que o
ritmo da evolução da moderna tecnologia e da mudança organizacional,
tornam a especialização rapidamente ultrapassada. O jovem empregado
japonês, por ser generalista, se interessa em ter conhecimentos
vastos sobre sua empresa. Um funcionário japonês, que sabe que
será mantido e retreinado no decorrer da carreira, geralmente
não se preocupa com inovação e não resiste à mudança tecnológica,
pois esta é necessária para o desenvolvimento de sua companhia.
O trabalhador japonês é flexível e está disposto a ajudar os
companheiros em diferentes tarefas. A empresa japonesa coloca
seu compromisso com os empregados acima dos compromissos com
lucros e com acionistas. O trabalhador, por sua vez, responde
com compromisso de lealdade. O sucesso das companhias japonesas
em evitar inquietações perturbadoras por parte dos empregados,
foi reforçado pelo tratamento dispensado aos sindicatos dos
trabalhadores.
Depois da II Guerra Mundial, quando a ocupação dos aliados ordenou
uma rápida expansão dos sindicatos, os executivos das grandes
empresas japonesas tomaram providências para que os empregados
se tornassem membros dos sindicatos, que nasceram não de lutas
violentas, mas da iniciativa dos líderes responsáveis. No início,
o movimento trabalhista, protegido pela ocupação aliada, tornou-se
uma força política poderosa e as vezes, violenta.
A administração percebeu que incentivando os funcionários fiéis
e de escritório a tomarem parte nas atividades dos sindicatos
e tentando satisfazer alguns pedidos dos trabalhadores, criaria
melhores relações de trabalho e uma força operária mais satisfeita.
Os sindicatos japoneses são organizados pelas empresas. Os sindicatos
profissionais nacionais tendem a ser fracos. Em algumas áreas,
os sindicatos se envolveram em longas greves e perturbações,
mas isso aconteceu porque estavam convencidos de que as perturbações
não poriam em perigo o futuro de sua organização. No setor público
as greves são oficialmente ilegais, e quando algum sindicato
testa essa legalidade, como ocorreu em 1976, a greve é interrompida
não pela lei, mas pela opinião pública. Os empregados do setor
privado que não fazem greve em virtude da dedicação que têm
por sua empresa, exercendo pressão pública, não consideram correto
o Governo oferecer melhores condições e salários à servidores
públicos grevistas. Os filhos de grevistas chegam a ser ridicularizados
pelos colegas nas escolas. Com riqueza crescente e emprego total,
no final dos anos 60, muitos jovens se tornaram confiantes em
suas habilidades para ganhar a vida mesmo se deixassem sua atual
companhia e essa atitude ameaçou a disciplina da empresa. Contudo,
desde a crise do petróleo em 1963, os trabalhadores, com medo
do desemprego, sentiram-se dependentes de sua empresa e a disciplina
melhorou. Assim, mesmo com um padrão de vida alto, o japonês
não deu fim ao trabalho duro.
INCENTIVOS
PESSOAIS
As empresas japonesas oferecem incentivos econômicos por lealdade
a longo prazo e reforços para o funcionário se identificar com
a empresa, por exemplo:
hipotecas com juros subsidiados pela empresa;
bônus, presentes;
descontos especiais;
festas, viagens, cursos, exibições;
instalações para recepções e festas;
colônias de férias;
e atividades esportivas diversas.
Os executivos japoneses, em geral, querem seus funcionários
sob seus cuidados até mesmo nas horas de folga, mesmo que isto
represente um alto custo. |
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